2020年，使用者新体验科学研究相关人员该怎样认知使用者新体验科学研究的现况呢？又该怎样把握住使用者新体验的核心理念关键点呢？

在过去一两年里，UX（使用者新体验）应用领域历经了非常大的变革。随着企业最终目标的发生改变、技术的改良和结构设计观念的扩充，使用者体验科学研究路径要变革，以在新一代的交货新体验产生最大的影响。

在2020年，使用者新体验科学研究相关人员还须要特别注意什么样主要的新经济态势？

今年，我写了一则有关「使用者新体验科学研究现况」的该文。且特别针对驱动力位数商业性发展战略的使用者新体验科学研究、统计数据驱动力的结构设计业务流程和灵巧使用者新体验科学研究提供了自己的观点。

今年，我决定增加许多新经济的态势，为今年的主轴加进更多文本。

下列是2020年UX科学研究的主轴：

自由民主——以及市场需求和伤痛间的隔阂商品和科学研究营运——我须要统计数据和使用者NPS（净Mamert）内战——有关科学研究的反例CX（顾客新体验）& UX（使用者新体验）——是我的组织工作还是你的组织工作？网络化发展战略——从商品到网络平台

一、使用者新体验科学研究的自由民主

我出众的同僚：Joanne McLernon和Steve Mulder今年在UXPA芝加哥讨论会上做了两个有关「自由民主使用者新体验科学研究」的精采演说。

迄今，这那哥仍在我脑子里显露，它描写了关键点和市场需求间的隔阂。

der & Joanne McLernon

这个基本概念保有的项目相比之下少于需用的科学研究天然资源，是社团组织间协力遭遇的考验。

为了继续发展使用者新体验，公司要专业委员会有效地自学。现在，我不是说你的CEO须要去运转两个高度繁杂、Serri各种类型方式的科学研究，但是结构雕塑家、商品副经理、甚至许多开发者可以开始自学怎样在天然资源匮乏时管理低维数的科学研究项目。随着这一态势的延续，科学研究团队正在开发工件以更好地帮助我们的大家庭；剧本、最佳实践、案例、模板以及培训只是组织在创造性解决这一考验的方式、只要确保你的培训工件简单易用。

二、商品和科学研究营运——我须要统计数据和使用者

Pendo将商品营运定义为“一种能够优化商品、工程和顾客成功间集合的营运方法”。

这个定义使我们远离了营运成本和商品收入的标准基本概念，并且允许建立两个更全面的、以顾客为中心的心理模型。

随着商品行业从“虚荣心”转向“可执行的度量指标”，仅仅说商品A的月经常收入（MRR）或使用者增长或损失X%是不够的，虽然知道了这些信息是件好事，但是它没有告诉我们这是为什么或这该做什么。

成熟的统计数据机构能够将多个统计数据源（财务、使用者行为、净Mamert或反馈等）整合起来，从而更好地认知商品变化怎样影响业务。尝试将性能指标和感知指标结合能够帮助我们更好的认知新体验，并帮助我们优先考虑那些科学研究能产生更大影响的地方。在结构设计和科学研究迭代之后，可以扩充这个方式，让结构设计或业务流程中的发生改变与业务级的KPI相关联。讲述这类业务故事的能力对于UX领导力至关重要，并且要求团队具有一定水平的统计数据素养。商品营运将能够协助提供有用的统计数据，但是我们仍然须要科学研究营运统计数据帮助我们更快地获得洞见。

我将从2019年两个案例来介绍科学研究营运，在这两个案例中我尝试解决市场需求大于天然资源的考验。

第两个例子是在谷歌最近一次演说的结尾，一位听众提问道：“你是怎样为这项科学研究招募相关人员的？” 来自谷歌的科学研究员答复：”嗯… 我们是谷歌…我们保有两个专门招募参与者的团队。“第二个例子与微软的科学研究相关人员的对话，他解释说他们利用营运团队招募使用者，可以在一周以内进行科学研究项目。

听起来科学研究营运对微软和谷歌很有好处，但为什么它很重要呢？随着灵巧开发的不断发展（无论是好是坏），我们在适当的时间范围内提供可靠的科学研究变得越来越难。提前进入冲刺周期可能会有所帮助，但实际上，招募顾客是最大的瓶颈（尤其B2B公司）。现在尝试预算、组织、雇佣和维持两个科学研究营运团队对于大多数公司来说可能不太可行，因此我推荐两件事：

（1）利用您的销售和顾客团队

使用这个方式具有价值的网络效应。对于顾客而言，他们有机会解释他们对于商品的市场需求和期望。对于商品团队而言，他们有机会更快地招募用于科学研究的使用者，因为他们正利用着两个不断增长的名单。为了有效地组织工作，向顾客团队解释招募使用者所带来的的价值是非常重要的。

（2）当获得商品反馈时（通过商品内部的沟通渠道），只需询问顾客他们是否愿意参与未来的科学研究

我在公司里做过几个类似的项目，并且能够建立参与者统计数据库用于将来的使用者新体验科学研究。这大大减少了我们特别针对这些商品的招募使用者时间，反过来又意味着更快的科学研究和在商品开发中提供更多的见解（并降低了风险）。

我们很难说服团队放慢商品开发的速度，让我们有更多的时间进行科学研究，所以我们须要对我们的解决方案进行创新，来确保我们的商品不是在无路径的情况下进行快速开发的。

三、NPS（净Mamert）内战——有关科学研究的反例

acklabs.org

在0-10的分数范围内，你有听说过净Mamert（NPS）的概率是多少？很可能是10。

这一块文本可以单独做一则该文，但是我尝试去总结许多关键点。

我首先要说的是，NPS在某些情况下效果很好，而在其他情况下效果不佳。在使用者新体验世界中，我们有许多资深人士对NPS持强烈的观点（而且声音很大），但不幸的是，对于我们这一行业，这些资深人士在表达自己的意见时并未做任何科学研究来验证他们的观点。这就像是对两个结构设计方案有自己的想法，然后说”不，我就是对的，就让我们继续这个结构设计”一样——如果我们要求商品团队使用科学研究来改善他们的商品决策，为什么不使用科学研究来更好地认知我们对NPS和指标的观点？

好吧，但是幸运的是，像Jeff Sauro这样的人对该主轴做了详尽且广泛的科学研究，他建议作为科学研究相关人员应该对NPS是否适用于其所在的组织进行科学研究。话虽如此，反对使用者新体验中的度量标准是两个危险的谬论。作为一名使用者新体验专家，忽视度量指标和统计数据肯定会将你处于两个不利地位。

这样想一下，如果有人问你，“我们根据您提供的科学研究建议所做出的结构设计发生改变，是否真的有效提升了新体验？”——这是任何两个科学研究相关人员都应当有信心通过合适的度量来回答的问题。

我的建议是：熟悉什么是度量、怎样度量、以及怎样将其转化为业务语言。这不仅增加了使用者新体验科学研究行业的可信度，而是帮助我们推动公司网络化发展战略的门票。

四、CX （顾客新体验）& UX（使用者新体验）——这是我的组织工作…还是你的组织工作？

我首先给科学研究相关人员的回答是：视情况而定。

从最高层级而言，我们都在同两个团队中，努力确保为顾客（CX）、使用者（UX）、开发者（DX）、合作伙伴、员工以及与我们商品有关联的任何其他人提供尽可能好的新体验。

在B2C应用领域，我们的顾客通常也是我们的使用者，也许企业已经将顾客新体验（CX）结构化为购买业务流程，将使用者新体验（UX）结构化为商品使用业务流程。

在B2B应用领域，我们的顾客通常不是我们的使用者；他们是决策者，但是顾客组织中有”使用”商品的团队。这里有许多重要的事情须要记住：

顾客、使用者等永远不应该看到明显的边界问题，新体验应该在全业务流程上是“一致的”及“无缝的”。CX和UX应该协力努力，并在最佳的前进道路达成一致。在我的团队中，我们开始利用内部营销和商品会议来保持一致。建立团队间的良好关系；CX和UX科学研究相关人员应该都有很好的定性和定量科学研究方式，并且应该分享最佳实践结果。

归根结底，提供最佳新体验的方法是有效地交流和共享理想交货新体验的统一愿景。

五、网络化发展战略——商品→网络平台

这是我最喜欢的主轴之一：「企业怎样根据新技术来调整网络化发展战略，并坚持发生改变使用者行为的？」

这是2019年我最喜欢的一本书中的一句话：“围绕你的顾客去定义你的业务，而不是你的商品或竞争对手”。

亚马逊就是两个最好的例子。在2008年《连线》杂志的一则该文中，对贝佐斯决定进军云计算决定的批评是这样的

“对杰夫·贝佐斯提问：你是零售商。为什么将盒子里的贵重物品换成便宜的比特币？”他回答是“我们很容易被误解。”

截止至2017年，亚马逊云计算服务已经同比增长43%。很长时间以来，亚马逊已经意识到围绕顾客市场需求和生态系统来定义业务，而不是竞争对手。

网络平台最初被认为是将买卖双方联系起来的市场（例如Ebay或Craigslist），但是目前网络平台策略已经相比之下超出了典型的买方和卖方市场。

谷歌对Nest的投资并不是为了让谷歌进入恒温器市场，而是Nest将要成为智能家居网络平台这一发展战略愿景。

作为网络平台发展战略的一部分，你可以浏览Google商店查看所有已经被重新命名为Nest的商品。这一发展战略也不局限于B2C应用领域，越来越多来自其他行业的公司正在利用网络平台策略作为竞争优势。例如，通用电气（GE）开始收集更多资产统计数据用于提升效率；这导致内部和外部的应用都是基于他们以云为基础的系统Predix构建的，这允许通用电气不仅仅销售商品还能够销售基于结果的服务。

这对使用者新体验（UX）意味着什么？这意味着我们不仅要更好地认知单一商品的”快乐路径“组织工作流，还须要更好地认知使用者怎样参与商品或应用的生态系统并与该生态系统进行互动。

我们不仅须要考虑多种交互渠道（比如移动端和桌面客户端），而且还须要考虑网络平台中的其他多个应用程序，对其中许多应用程序的补充利用，提高完成任务的效率。