对很多部门经理来说没有她们的商业机构天数，因为她们不是在管工程项目，是在管工程项目的马路上，她们的天数多半被组织工作支配了。因而，部门经理要要专业委员会管理工作她们的天数，科学合理她们的组织工作，就可以做她们天数女主人。
有一类类别的运营者，她们无论甚么事都一定要特地去做，用两个典故是“事无巨细”，就像周瑜一般。但事事特地去做不见得吗单单，运营者也无须事无巨细。
一、不要和辖下抢事做
运营者相对于工程项目核心成员，多了几项基本权利，是许可。运营者假如足够多了解项目组核心成员，只要雇员能独当一面，将组织工作重新分配工程项目核心成员就能。副总经理为甚么能对全子公司传话、对组织工作进行调整，那原因在于监事会授与了这个职权。
连高层人士的组织工作都能授权，两个工程项目里头的组织工作还有甚么不能许可的呢？因而，当你忙碌不堪的这时候，就如果试试她们，呢她们管得太少了？假如两件事情辖下能做，就如果让辖下来做，要不然等于是你抢了辖下的组织工作。
运营者要专业委员会将组织工作分配下来，这不只是分摊你的组织工作，也是工程项目培育工程项目核心成员高速成长的方式。假如部门经理总觉得辖下能力没用，不给他重新分配具的诱惑力的组织工作，那么他仍旧就根本无法做一般来说技术难度的组织工作，总体来说，对工程项目、对子公司也是有一类经济损失。
二、将最合适的各项任务交予最合适的人
重新阳州说出来单纯做出来难，因而部门经理要把握住以下两个关键点：
1、最终目标明晰：要做甚么内容、达到甚么产品质量要求、甚么这时候完成之类，要要明晰具体内容。
2、跟踪反馈：部门经理应当经常性对各项任务完成情况进行检查，部门经理能通过工程资金管理工作工具工程进度猫甘特图来跟踪工程项目工程进度，假如你只是将各项任务重新分配想去而不去检查的话，最后可能导致工程进度延迟。
3、能力辅导：部门经理要根据项目组核心成员的能力安排各项任务。假如跳一跳能够得着，就比较理想，但部门经理仍然需要主动辅导，加强监控，当发现偏差时，应及时采取应对措施。
三、该做的事要她们做
工程项目中有的事能重新分配给工程项目核心成员，但是有的事就需要她们亲力亲为这要因工程项目而异，根据项目的实际情况，权衡之后决定。许可不可过度，否则部门经理就成了甩手掌柜，也等于放弃对工程项目的控制权。
部门经理如果做的组织工作：系统性组织工作由部门经理做，比如制定计划、安排各项任务、工程项目检查等，具体内容事务由辖下来做；重要的事情部门经理来做，紧急的事情让辖下来做；决策由部门经理来做，执行由辖下来做；辖下能做的事由辖下来做，否则由部门经理她们做或带着做。
高尔基曾这样来描述天数：“世界上最快而又最慢，最长而又最短，最平凡而又最珍贵，最易被忽视而又最令人后悔的是天数。”无论天数是快还是慢，是长还是短，不在于钟表是的指针转了多少圈，而是在于在我们如何使用天数。
1、做好工程项目风险把控
工程项目中最浪费天数的事情是甚么？是返工！一旦发生返工，不但所耗天数将会成倍增加，而且会大大降低雇员的成就感，打击雇员士气，降低员组织工作效率，使得工程项目天数进一步滞后。
2、打破帕金森定律的魔咒
英国学者帕金森通过多年的调查研究，发现两个规律：“组织工作会自动地膨胀占满所有可用的天数。”两个程序员开发两个功能，能两小时完成，也可能花上一周的天数；部门经理制定计划，能半天完成，也可能两个月还不见影子。
总之，只要还有天数，组织工作就会不停地扩展。它之所以起作用，表面上原因在于天数充裕，外部压力太小。因而，有必要对每件组织工作确定两个天数期限，给辖下安排各项任务天数，只有这样辖下就可以在规定天数完成各项任务。
3、合理利用天数
部门经理很多组织工作都需要大块天数，比如制定计划、分析风险、关键技术实现等，都需要较长天数的思考。两个人要让心静下来，进入组织工作状态是天数的，一旦被打断，再次进入这种状态会花很多天数。这对运营者来说是不可避免的，但能采取方法更加合理地利用天数，将其影响降到最低。
1) 制定规则
例如约定在指定的天数开会讨论技术问题、反馈进展等，而不是随时进行。
2) 琐碎事情一起做
对于组织工作中的琐碎问题，不用急着处理，能将其记录下来，在你不需忙的这时候一起处理。
3) 要安排合理的组织工作
几块大石头中间的缝隙，可能塞不下另一块大石头，但能放一些小石子或沙子。
