1927年，雀巢第一次明确提出“商品副经理”那个工作岗位基本概念。自此，随着商品社会的不断完善，商品副经理一职在愈来愈多的金融行业中大行其道。到21世纪初移动网络金融行业的独领风骚，以致于有人明确提出“人人都是商品副经理”这个基本概念，让那个工作岗位一度被捧上房檐，无数早期投身网络金融行业的人都自诩自己是商品副经理，即便那个名衔常常代表着一个商品或工程项目的关键人物。
当愈来愈多的人对着工作岗位高亮度赶赴向商品副经理时，也有愈来愈多的人失望而归，即便只有当了商品副经理，才知道那个工作岗位到底有多窒息而死……
一、商品副经理的关键点，颈痛难以吞咽
都说“没在半夜大哭过的人，足以谈人生”，商品副经理大概是网络公司里大哭次数最多的工作岗位之一了：机能市场需求Beauvoisin期紧、临时性发生变动频繁、设想计划和现实成果差距巨大、职能部门间信息没对标互相甩锅、老板要学销售业务目标制定急于求成、每天忙忙叨叨但做了啥好像也不记得，TRAP的这时候总结不出一套认识论和工程项目经验……每当想到这些，商品副经理就伤心的难以吞咽。
01 各项任务结点于是乎繁杂，机能延后难以按期上架
几乎所有商品副经理都经历过机能上架延后的无奈。平时分配各项任务、交会市场需求的这时候没听到任何人延后信用风险，但到点儿了是根本无法提测。这常常“得力于”一个工程项目或需求的繁杂程度。
于向阳从事商品副经理已经有5年了，他对于“繁杂工程项目”的理解主要基于销售业务情景的繁杂程度，这种“繁杂”主要体现在周期短和协调机制协同两个层次。他说：“周期短遭遇的信用风险是各职能部门最后交货前，可能遇到很多临时性、突发性的问题引致机能难以按期交货，最后使得整体工程项目延后；而协调机制协同遭遇的信用风险是职能部门间相关人员的努瓦雷塔讨论会比较麻烦，像许多各个环节串连的销售业务在实施时没办法连续，这就引致各项任务分布根本无法同步，不稳定性因素增加，也会存在延后或其他突发性发生变动。”
商品副经理，是负责商品整个开发周期的人。他要要将繁杂工程项目拆分成二个各项任务，并指定相关人员按期按质完成。任何人一各个环节的各项任务要要做到有秩序有逻辑且按流程的回收和呈报，但由于相关人员在从中的不稳定性，就引致常常“计划不如变化快”，这常常是商品副经理最郁闷的事情了。
02 市场需求计划临时性变更，相关人员协同难以动态翻转
工程项目机能评审时没任何人异议，测试后发现实现的机能不是最初协商好的，结果费了半天劲，效果根本不像当初设想的那样完美。这种期待与失望并存的挫败感，常常也是商品副经理的家常便饭。但即便每个工作岗位的职责立场以及视角的不同，对同一信息的认知难以对标，协同出现纰漏，这在任何人团队中都是再正常不过的事情。
尤其在网络公司里，商品从市场需求明确提出到机能上架，每一步都有严格的时间和流程的把控，每个各个环节间都处于耦合状态，如果上一个各个环节的产出就难以达标，那就不仅意味着团队要重新花时间弥补填坑外，连下一个各个环节也难以按期推进，这种环环相扣，牵一发而动全身的“瀑布式流程”关系，更需要严格掌握每个各个环节的完成结点与产出效果，这对于商品的整体质量而言都是非常重要的。
杨凡是一家网络媒体公司的商品副经理，他对突如其来的“意外市场需求”早已习以为常，在向笔者解释这种无奈时，他举例说：“比如明确提出了5个市场需求后，商品、设计、开发、测试分别先后评估好完成时间，准备按计划开始大干一场，但在实际执行过程中，老板或职能部门leader突然说再增加几个小机能，这时市场需求计划就发生发生变动，之前评估的时间可能作废，也可能重新再按优先级梳理一遍，再加上别的工程项目临时性插进来的小修小改，虽然耗时不多，但一来二去协调、确认再修改耗费的时间加起来也得按天甚至按周算了，到最后就可能和一开始的计划相去甚远了。”
在一个商品完整的开发周期中，确定市场需求是第一要务。如果市场需求经常发生变动会引致商品设计、开发逻辑和测试用例的重构，甚至是已完成的工作都要推倒重来，不仅让团队成员产生挫败感，还让商品副经理在团队中的威信大打折扣，影响整个团队协同的凝聚力。
从金融行业普遍情况来看，这种临时性和突发性性的发生变动多是来自“人”——无论是团队成员个人能力差异、老板突发性奇想的机能市场需求，还是协同时相关人员间的衔接失误，“人”都是引致这些意外发生的最不确定因素。
03 日常工作细碎饱和，方法经验难以及时沉淀
一个大神级别的商品副经理一定会在丰富的工程项目经验后，沉淀出属于自己的认识论，以便更好的做自己的职业规划或是传授工作岗位经验给新手培养团队。所以说，商品副经理是一个很依赖深度思考的工作岗位，除了执行力和工程资金管理能力外，他们还需要有透过现象看本质的思维能力和TRAP总结能力。
但一个刚工作没几年的商品副经理，常常都被杂乱琐碎的工作填满时间，每天加班开会处理小问题忙到虚脱不说，更别提是否还有精力进行深度思考与TRAP了。对于任何人一个工作岗位职业来说，没经验的沉淀，就难以拓宽商品副经理职业发展道路，难以胜任更重要的工作岗位，承担更重的责任，及时做到经验沉淀和提升方法的总结，不断优化今后的工作方式，都是要要突破的天花板。
二、工程资金管理工具会是商品副经理的“止痛剂”吗？
按照管理学对工程资金管理这一分支学科的定义，工程资金管理是指 “在工程项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使工程项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的市场需求和期望的过程” 。工程资金管理制也是不少企业让销售业务更高效落地执行的重要形式，但从现实角度来看，大多数中小型互联网公司并不会专门设置工程项目副经理的工作岗位。
所以，“灵魂人物”——商品副经理再次上架。这时商品副经理的工作岗位职责就不单纯在于完成前期的商品策划，还需要承担工程项目副经理的一部分工作，比如跟进工程项目进度，必要时还得协调各项任务分配、争取研发资源、解决市场需求冲突，以确保工程项目按期按质完成最后上架。
不过光看上面那些商品副经理的关键点，就已经让不少想从事商品副经理工作岗位的新人打退堂鼓了，但好在这些关键点有工程资金管理工具那个“止痛剂”可以缓解，但它们是如何协助商品副经理保障繁杂工程项目按期上架呢？
01 看板甘特图，方便商品副经理及时跟踪工程项目进度
在工程项目启动阶段的重点是做计划，计划为纲，包括商品策划、提前识别信用风险、完成市场需求评审会，得出工程项目努瓦雷塔表；在实施阶段的重点是监控进度，监控进度有几个工具：工程项目努瓦雷塔表、各项任务进度表、每日站会等等，而且工程项目计划需要在实施阶段根据实际情况动态调整。
用工程资金管理工具中的看板或甘特图机能，查看工程项目结点时间查看、跟踪工程项目推进进度是工程资金管理工具最具价值的机能之一，甚至可以让在工程项目里的不同角色从对自己有利的角度去筛选俯瞰视角，查看市场需求优先级以及认领具体各项任务的同事。
提起工程资金管理工具在推进工程项目中起到的作用，于向阳说：“首先是工程项目在线状态的动态传达，像jira这种内部产研通用的工程资金管理平台，会在每一个子工程项目状态发生变更时强提醒的机能是最全的，但是对于商品副经理来说太重了，或许对于研发更友好，主要是jira 的在线文档体验太差，不过我们或许也不是它的目标用户。”
杨凡所在的公司用得工程资金管理工具是Teambition，他说Teambition最大的好处是可以和钉钉打通，无需打开软件就能随时查看到工程项目进展。
02 变更信息历史记录，让成员“甩锅”有据可查
评审会是商品副经理的“战场”，因为提市场需求和实现市场需求的人代表着团队中的两个角色，他们基于自身角色的视角，对于市场需求的实现难度和优先级有争论是非常常见的。
但因为项目繁杂，各项任务结点众多，许多在评审会上达成的一致，由于各种各样的原因在执行过程中难以被充分理解，造成成果和设想的偏差，那个这时候再各种推诿甩锅已经毫无意义。但我们可以利用工程资金管理工具，让团队适应工程项目开发从计划到落实的节奏。
在评审会结束后，及时将计划落实到可执行的单元和可执行的人，将计划落实到具体各项任务上，以各项任务驱动开发过程，各项任务落实到责任人，各项任务要标明截止日期。明确工程项目参与相关人员，以及各各个环节所需时间（比如交互、视觉、开发、测试需要多少时间），完成努瓦雷塔或确定最后上架时间，并获得工程项目成员承诺。
在此，通过一定的工具来管理，是十分必要而可控进度的。例如Worktile团队旗下针对中小型团队推出的PingCode，就能用各项任务驱动方式将开发计划落实到各项任务和可执行的人，用最直观的方式告诉负责人工程项目整体的状态、执行者的情况、工程项目的进展和状态如何等等。
除此之外，评论机能可以让参与相关人员针对市场需求的全流程推进进行意见发表和讨论，让争论有据可查，商品副经理在做工程项目TRAP时可以根据团队相关人员间的互动，追根溯源找到问题所在，有利于提升整个团队的配合度。当然，工具的灵活使用程度，也需要团队根据实际情况共同开发。
03 日报周报知识沉淀，协助商品副经理做好工程项目TRAP
完成工程项目上架不是工程项目的终点，在收尾阶段的重点应是TRAP总结，沉淀工程项目经验教训，为后续工程项目沉淀经验资产。
圈圈作为一名商品副经理新人，她觉得除了工程资金管理工具大同小异的进度跟踪外，能有网盘机能，沉淀工作日志和经验的Worktile，给她的工作提供了许多能力提升上的便利，“Worktile能提供无存储上限的网盘，我入职后看到了之前的商品副经理留下的工程项目文档和资料，借鉴学习到了不少工程项目经验，对我之后的能力提升有很大的帮助。”
三、不会对症下药的“医生”不是好的商品副经理
一个具有工程项目思维的商品副经理，常常会灵活运用工具让自己和团队工作更加方便高效。如何将人的主观能动性和工程资金管理工具的智能化结合起来，我们为你提供了以下几点Tips：
尽早铺路：给提前准备两到三个计划版本，并明确每个版本的侧重点，利用工程资金管理工具附件机能，及时上传多版本计划，以便遇到突发性情况时有备选计划替换；
主动把控：主动并随时用工程资金管理工具查看工程项目进度，发现工程项目推进存在的问题，做好进度管理和信用风险控制；
随时记录：遇到临时性紧急的发生变动，及时用协同工具做好市场需求变更记录，并快速调整以应对变化；
对标到人：在评审会上，就确保与会相关人员对于工程项目目标达成一致，且需要对市场需求内容进行充分评审，尽可能暴露潜在问题或信用风险，并及时用工程资金管理工具将各项任务分配到人；
及时总结：避免重复性且低效的杂活，养成及时反思、TRAP总结的习惯，沉淀文档，利用工程资金管理工具形成工程项目知识库，比如接口文档、商品规则说明、商品参数整理等等，以此来提升下一次工程项目把控的能力。
当然，商品副经理并非在任何人工程项目中都需要依赖工具进行管理把控，但底层逻辑都是——如何在繁杂多变的环境中做好一件事。因此，懂得运用工程项目思维，对于商品副经理来说，必然是有百利而无一害。目前在网络大厂中，已经有愈来愈多的商品副经理正在考取相关资质证书，这也会从另一面推动工程资金管理工具的普及与迭代，或许到那时，工程项目管理工具才能真正被称为是商品副经理的“止痛剂”吧。
（文中于向阳、杨凡、圈圈均为化名）
作者：张诗雨
