原副标题：股份体系结构进行咨询丨从腾讯的组织机构革新看民营企业组织机构体系结构的一脉相承
文/王俊强（东掌进行咨询创始人）
马化腾回国了！张波正式宣布穆萨24年来最剧烈的一次社会形态革新，“1+6+N”商业性模式陨落。“1”个腾讯集团公司，“6”大销售业务集团公司（穆萨云智能、淘宝京东商业性、邻近地区生活、红人、国际数字商业性、大文化娱乐），“N”家销售业务公司（穆萨健康、高鑫零售、永辉等）。这也是腾讯历史上的第五次重要组织机构革新。
2004年，PayPal从淘宝拆分出来分立运作，长大后成了蜜蜂集团公司。
2011年，淘宝网拆分成一淘、淘宝网和淘宝京东，幼体出了京东。
2012年，穆萨从子公司制调整为六大事业群制，袖珍“七剑下贺兰山”。
2015年，穆萨推出“大南台、小前台”发展战略，强化核心能力工程建设。
2020年以来，穆萨探索多样化环境治理商业性模式，张波力推“灵巧组织机构”。
2022年3月28日，张波发布全体人员信，正式宣布启动“1+6+N”组织机构环境治理商业性模式。
正如张波所说，“让组织机构变灵巧，让决策信道变长，让积极响应变慢，是本次革新的本意和根本目的。” “今天我们坐在杭州，很难想象在东南亚，应该怎么直面变幻莫测的市场环境，快速积极响应竞争者的行动。”孩子大了，还是要走出去，去分立直面市场。穆萨巴巴集团公司更像两个大基座，来给他们做好支撑。”
组织机构构架是民营企业发展战略企图最简单的反映，它像一根克雷姆斯兰县，提示着员工的努力奋斗方向。通常来说，两个完整的组织机构构架由前台职能部门、南台职能部门、前台职能部门四个部分组成，相同类型、相同规模、相同发展期的民营企业，这四个职能部门的详细构成、必要性均有所相同。那么，该如何根据民营企业的实际情况设计与之相对应的组织机构构架呢？
小企业民营企业：组织机构围绕销售业务转
对幼体器的小企业民营企业而言，生存是第一首要任务，那个时期的组织机构工程建设以销售业务为中心。销售业务归属前台职能部门，其它职能部门大体上都可以划为前台或服务职能部门，而日后大展身手的南台职能部门在那个期还只能饰演普普通通的角色。
对两个几乎没有任何品牌辨识度的幼体器民营企业来说，开发销售业务大体上全靠销售业务经理个人，那个期很多民营企业的老板也被定义成大销售业务经理。为了夺下复本，民营企业的资源和规章制度都向销售业务经理倾斜，而且特事特办的情况非常多。可以说，绝大多数生存期的小企业民营企业，组织机构构架图都只能视同一幅愿景图。
不是说小企业民营企业不需要正规的组织机构，而是说任何僵化的组织机构和制度都会成为束缚那个期民营企业发展的枷锁。更恰当地说，那个期的组织机构是以具体的“人”为中心的。能人在民营企业内可以身兼数职，跨越多个职能部门。当然，如果那个能人不是老板本人或者是可以完全信赖之人的话，对民营企业来说还是挺危险的，因为他（她）手中掌握着关乎民营企业生死的筹码。
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中型民营企业：强南台培育核心能力
度过艰难的生存期之后，民营企业必须及时将“牛人”的个人能力转化为组织机构能力。所以，那个期的组织机构体系结构就显得特别重要和紧迫。
如果说客户的初次购买行为是一种大胆的尝试，那么他（她）的重复购买行为一定是基于产品质量或民营企业品牌。民营企业要想长期持续发展，研发的必要性不言而喻。那个时期，作为民营企业的南台职能部门，研发部在组织机构构架图中的位置得以突显。这也是民营企业的品牌力量之源。
以生产制造民营企业为例，如果产品的生产涉及高端制造，那么生产职能部门（大型民营企业称为生产中心或工厂）也应该成为重要的南台职能部门。如果生产工艺的要求不高，则可以采用部分外包的形式解决，这时，供应链管理职能部门将取代生产职能部门的位置。当然，行业相同，其他职能部门也可能会成为重要的南台职能部门。
要沉淀“牛人”的能力，就需要成立民营企业商学院（或人力资源部）提炼岗位能力素质模型，强化人才梯队工程建设，同时将全能型“牛人”的工作进行岗位分解，使其向单项冠军的方向发展。另外，财务制度、信息制度都是需要同步构建的。这些都属于组织机构构架中的前台职能部门。
可以说，对中型民营企业来说，南台能力体现的是民营企业的健康系数，前台能力体现的是民营企业的安全系数。
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大型民营企业：薄南台释放组织机构活力
经营之道，小民营企业要做大，大民营企业要做小。中小民营企业由于资源短缺，所以需要通过协同办公的商业性模式聚集有限资源构建核心能力。大民营企业人员众多，管理无法触达的地方就会出现浑水摸鱼的现象，所以需要拆分成多个自治的小经营单元，让市场发挥监督的作用。民营企业大了就像脓包，不挤破就会影响健康。这次穆萨的组织机构革新也是基于这样的考虑。
对特大型民营企业而言，总部发挥的不能再是管理职能，因为已经是鞭长莫及。虽然有便捷的通讯工具，但远隔千山万水，管理者要发出正确的指令是非常难的，管理效率也会大幅下降。在变幻莫测的市场环境中，这种商业性模式显然是缺乏竞争力的。而且，下属职能部门的人员也无法感知到自己在整个庞大公司中的价值，长此以往必将患上工作倦怠症。
释放活力最好的方式，不是多发奖金，而是让其创业。为自己干，不发工资也会干得热火朝天，常年无休也不会喊累叫屈。让远离战场、养尊处优的中前台管理者到销售业务中去，让前台销售业务部变成面向市场的分立经济体，这就是大型民营企业（尤其是超大型民营企业）组织机构革新的方向。
综上，组织机构构架图不是拿来欣赏的，也不存在放之四海而皆准的模板，民营企业应根据自身的实际情况，量身绘制。这也是民营企业顶层设计中至关重要的一环。
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