原副标题:考评制度考评KPI结构设计的五大准则
2451字 | 4两分钟写作
考评制度考评分项结构设计是民营企业实行考评制度管理组织工作的关键所在，或许有许多民营企业实行考评制度管理组织工作失利，绝大部分其原因是考评制度分项挑选出片面，考评制度考评的克雷姆斯兰县出现了反之亦然严重错误。
关键性考评制度分项（KPI：Key Performance Indicator)是来衡量民营企业关键性结论应用领域的两个核心理念分项，是来衡量组织工作与否搞好的两个关键性点，并非最终目标，但可做为最终目标成立依照。
近三年来我特殊教育了许多民营企业做考评制度管理组织工作，辨认出许多民营企业存有考评制度管理组织工作的坏习惯。考评制度分项成立与否自然科学将直接影响到考评制度管理组织工作的效果，假如要使考评制度分项成立自然科学、合理，就要秉持五大准则：
第三准则
死板准则
1）20/80基本原理。
2）甚么都想考，最终甚么都考不太好。
2014年我曾给一间南宁的小型民营企业做考评制度管理组织工作，她们有两个财务会计递交了这份考评制度考评表，里头详列了30数个考评分项，把影印缴费凭据都firstlook考评分项。我们可见一斑，这种的考评能有效用吗？当你甚么都想考评，最终你会辨认出甚么都考不太好。
KPI合乎两个关键的管理组织工作基本原理–“一九基本原理”。在两个民营企业的商业价值缔造操作过程中，存有着“80/20”的规律，即20%的骨干人员缔造民营企业80%的商业价值；而且在每一位员工身上“一九基本原理”同样适用，即 80%的组织工作任务是由20%的关键性行为完成的。因此，要抓住20%的关键性行为，对之进行分析和来衡量，这种就能抓住业绩评价的重心。
第二准则
层层分解准则
1）从上至下：贯彻执行公司的最终目标和战略。
2）从下至上：员工、部门与公司的最终目标和战略统一起来。
2017年我曾经给贵阳一间小型国企做考评制度咨询项目，在走廊公告栏看到她们的考评制度考评结论，除了两个员工考评等级是“良好”之外全是“优秀”，我们可能觉得这家民营企业一定做得很好，但是董事长后来跟我说她们民营企业出现业绩大幅下滑。经过调研辨认出，她们的考评方法全是主观定性评价，都是为了考评而考评，为了发奖金而考评，并未建立以战略为导向的考评制度管理组织工作体系。因此，这家民营企业考评制度管理组织工作流于形式，员工怨声载道。
根据民营企业战略，建立自然科学规范的考评制度管理组织工作体系，搭建“公司级、部门级、岗位级”三级考评制度分项体系，形成自上而下的考评制度分项分解体系，以战略为中心牵引民营企业各项经营活动；对每两个考评制度管理组织工作循环周期进行检讨，对经营团队或责任人进行考评制度评价，并根据评价结论对其进行商业价值分配。最终，将个人最终目标与公司最终目标进行有效统一，让考评制度成为公司战略落地的有效抓手，否则就会出现个人与公司相背离的情况。
第三准则
良好平衡准则
1）操作过程与结论相平衡（顾客满意度与销售额）。
2）财务与非财务相平衡（利润率与关键性岗位人才流失率）。
3）短期与长期平衡（净利润增长率与人力资源）。
2011年我曾给广东深圳一间小型民营企业实行考评制度管理组织工作，她们对销售业务人员只考评销售收入这一结论性分项，许多业务员不重视客户关系的维护，使两个大客户流失，直接影响到民营企业长远的业务发展。后来，对业务员增加了客户关系维护、市场品牌推广等系列操作过程性分项。因此，在考评制度考评操作过程中，应建立以结论性分项为主、操作过程性分项为辅的分项体系。没有良好的操作过程管控，怎么会有最终想要的结论呢？
平衡计分卡理论认为，传统的财务财务会计模式只能来衡量过去出现的事情（落后的结论因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。组织要通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这种的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财务。因此需要财务与非财务分项相平衡。另外，还应将短期分项与长期分项平衡，例如信息化投入会带来当期利润下滑，但是对公司长远发展会非常有利的。
第四准则
可控制准则
1）在职责范围、权限内可以控制的。
2）分项值设制需要有一定的挑战性，但同时又是经过努力可以达到的。
在考评制度考评实行之前，先要梳理部门职责和岗位职责。
假如职责不清晰是无法考评的，例如假如发放工资是人力资源部的职责，你考评财务部工资发放的准确性，那么财务部无法接受的。各部门或岗位的职责是考评制度考评的范围，超出职责范围的考评是没有意义的。
关于KPI最终目标值设置，应该遵循“猴子摘香蕉的准则”，也就是“跳一跳够得着，不跳够不着”。假如最终目标值设置过高，对员工不愿意去努力实现最终目标，最终使考评失去激励性；假如最终目标值设置过低，员工不用努力就达成了，员工不重视考评分项了。因此，最终目标值不能设置过高或者过低。
第五准则
利益优先准则
1）各方面的利益综合考虑。
2）公司总体利益优先考虑。
分项结构设计首先综合考评各方利益。我曾经给一间文化民营企业做考评制度管理组织工作，关于职能部门与业务部门之间的考评分配问题争执很久，其原因就是各个部门之间利益如何分配。内部公平性永远是组织内部管理组织工作的核心理念问题。考评制度考评应有效平衡各方面的利益，否则某两个部门或群体抵触考评制度考评，导致考评难以实行。
我们一直强调考评制度考评的战略导向性，应该以公司总体利益优先。在考评制度考评操作过程中，强调公司利益大于部门利益，部门利益大于个人利益。而不能让个人利益凌驾于公司利益之上，例如一方面公司持续亏顺，另一方面员工不断增加薪酬待遇。因此，从考评制度考评的机制结构设计上，应将个人收入分配不仅与本人关联，还应该与公司考评制度有效关联；部门利益与公司考评制度有效关联。
第六准则
岗位区分准则
根据不同的岗位、组织工作职责的的特点，区别制定只对岗位、不对人。
假如保证考评制度考评的有效性，那么要保证考评制度考评分项具有针对性。在2014年，我给福建一间民营企业做考评制度管理组织工作，她们用同这份考评制度表考遍全公司的员工，最终我问她们，业务人员与技术人员组织工作特征差别这么大，你们如何考虑她们的岗位独特性？这种做法通常都是流于形式。
考评制度考评要立足各部门或岗位的职责。由于不同岗位的职责和任职资格要求差别性较大，因此，考评指标应与部门职责说明书或岗位职责说明书相结合，依照职责划分有针对性的定制化结构设计。例如营销人员更多侧重收入、利润等结论性分项，技术研发人员更多侧重能力、项目实行等操作过程性分项。只有分项具有针对性了，考评才能落到实处，才能被有效实行下去。
综上所述，以上五大准则是我们各大民营企业实行考评制度管理组织工作应秉持的主要准则。每家民营企业应该将以上五大准则与本民营企业实际情况相结合，只要考评制度考评方法正确，取得考评制度管理组织工作成功并不难。
作者：史庭军，北大纵横高级合伙人
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