高效率项目组管理组织机构工作经营方式课堂教学
两个高效率的控制技术项目组是南台工程建设的基本上盘。怎样工程建设一队高效率的南台控制技术项目组，上面是许多我在此操作过程中的主要就的成功经验，具体内容有四个各方面：
两个总体的架构辅导他们项目组工程建设许多切实可行的方式保证价值交货南台项目组遭遇的 3 个特定的考验项目组管理组织机构工作 POM 画笔
具体来说，他们上看呵呵项目组经营方式的总体架构，我对个人 重新命名为项目组管理组织机构工作的 POM 画笔，具体内容如下表所示图：
项目组蓝图和最终目标，他们在第三和第三块中撷取中早已做了重点项目的深入探讨，在此无须释义。接下去对许多方式微观做许多进行。
切实可行的方式
专业人才八一队工程建设
具体内容课堂教学中核心理念要点和思考如下表所示；选预留用：
招人要慢，淘汰人的快：提高招工有效性及其关键，两个不合适造成隐形成本极高提高存活率：校招安排导师，社招安排组织机构工作伙伴，量身制定明晰组织机构工作计划和最终目标，及时给予有效反馈八一队工程建设：
**潜能管理体系：**中等规模项目组，须要明晰的潜能等级管理体系，辅导招工和成员成长路径八一队内部结构：潜能管理体系下的八一队要保持合理，按菱形模型去搭建八一队，避免断层，出现无人可用情况一致性和多样性：人员内部结构上要注意商业价值观的一致性，同时也要保持背景和经验的多样性；一致性降低沟通成本，多样性增强容错性向上建项目组：新加入的人的潜能不能低于当前平均水平，保证八一队内部结构的合理性关键岗位主备：预防单点风险，同时培养后备专业人才管理组织机构工作文化：
稳步预期管理组织机构工作：从招工早已开始，定期 1:1 沟通，稳步做好对个人的预期管理沉下去浮上去：对于项目组中的高级别专业人才，必须要能沉下去做事，同时也须要浮上去看最终目标和路径放得开兜得住：在管理组织机构工作上要充分授权，被允许成员适度犯错，管理组织机构工作者要做背锅侠，要在机制上保证犯错的成本最小化组织机构架构
中台项目组组织机构怎样设计划分，也是决定南台工程建设成果的两个关键的难题：
是各销售业务项目组共建资源池进行南台工程建设？还是独立两个南台项目组出来呢？在他们课堂教学操作过程中，前期时，他们采取了第三种方式来做探索，课堂教学下来效果未达预期结果，后来他们调整为由独立的南台项目组来负责销售业务南台的构建，总体的组织机构架构如下表所示所示：
这样整个南台项目组核心理念角色就做到了职责边界上的清晰明晰，在最终目标上也较好的保持一致性。很容易让大家心往一处想，劲往一处使，形成了完整的闭环，减少了内耗，能更高效率的运行起来。
在南台内部组织机构阵型上，依然是做小闭环，大协同的策略：
如上图所示，他们在两个潜能管理体系的小项目组中：
架构师和产品经理是核心理念，架构师为主要就负责人；架构师要求业务和控制技术都要懂；后端 RD，QA 和 FE 资源也尽可能在两个或多个潜能管理体系中相对稳定；以上这些具体内容策略，实现项目组职责上的小闭环，同时在如须要横向支撑，能调动资源做大范围的协同作战。
组织机构工作业务流程和辅助工具
在产研项目组的组织机构工作中，简单有效的组织机构工作业务流程是两个关键的保证，敏捷 IPO 模型业务流程从需求输入早已开始，到项目计划，方案评审排期，研发实施，3 个关键加工处理环节，在到最后输出商业价值形成两个有效的迭代闭环。
在这个闭
项目化原则：须要著眼核心理念，须要做重点项目突破，要避免项目组一直在非核心理念组织机构工作上资源消耗，要有啃硬骨头，打硬战的勇气和行动2.GIGO 原则关键节点：南台系统的在影响范围和关键性等特性，在控制技术方案和上线计划方案两个各方面须要重复盘回顾：有效的复盘回顾，能较好的帮助项目组自主学习和成长接下去，在辅助工具上他们主要就有两个各方面的做对研发项目组的提效和借力：
如上图所示，主要就的课堂教学各方面有两个各方面，具体内容的要点如下表所示：
研发业务流程系统化：基于开源+自研整合，实现了一套从需求管理组织机构工作，项目管理组织机构工作，开发操作过程，测试和部署发布的全业务流程的组织机构工作平台，并将许多最佳课堂教学的原则固化进系统，借力开发组织机构工作，提升项目组总体的效率统一的控制技术栈管理体系：从开发架构，治理监控，控制技术基础平台和服务微观，沉淀和提供统一的控制技术栈和服务潜能，让大家更加著眼在销售业务潜能的实现上，同时也能保证项目组在控制技术栈机会零学习成本的人员调动和协同。有效的销售业务商业价值交货
在线销售业务南台潜能的工程建设和升级，就是在给飞奔中的汽车换上更好的发动机，及要工程建设未来的新引擎，又要保证正常的销售业务迭代速度不要受太大影响。所以他们在最终目标设定，策略选择，节奏控制上都要做慎重抉择，核心理念的许多关键点如下表所示图：
具体来说，须要在最终目标上阶段性的著眼，同时最终目标中必须要有考验性和突破性的组织机构工作，在每个季度要能突破 1-2 个核心理念南台潜能的工程建设或者在销售业务的落地，用项目组 OKR 的方式来保证最终目标的达成。
其次，在潜能工程建设的策略上要根据当面的具体内容情况选择最小成本商业价值最大化的方案来推进实施：对于基础的缺失的规划新建潜能；对于早已存切可用的，按需小步快跑，稳步重构升级迭代；对于多销售业务中重复存在的潜能，则在南台内部逐步融合。
第三，工程建设节奏也很关键，不能贪大贪快，须要根据实际情况，先做总体的规划，推论哪些潜能是基础，哪些能实现以点带面的效果，确定最终目标后就能先行规划和设计方案，做方案沟通评审，建设发布后做小范围的灰度验证，验证无重大缺陷就能分阶段推进在各销售业务的落地，同时也须要根据具体内容销售业务的场景迭代升级潜能模型和范围。
以上是项目组四大核心理念支柱潜能各方面的许多成功经验，接下去讨论呵呵南台项目组经营方式过程的遭遇的 3 大考验。
南台项目组 3 个考验
由于销售业务南台项目组承担了销售业务核心理念潜能的工程建设和落地实施的组织机构工作。在组织机构内各微观，各各方面都会对南台项目组有各自维度的诉求和预期，怎样管理组织机构工作这些预期，怎样平衡各销售业务项目组的争议，怎样和销售业务项目组的高效率协作，怎样让南台内部组织机构工作有成就感等等，这些都是南台项目组管理组织机构工作中所遭遇的考验。
如上图所示，管理组织机构工作南台项目组面遭遇的考验主要就来自于四个微观：
重大决策微观销售业务项目组项目组内部重大决策层：商业价值有感知
在
具体内容课堂教学中的关键点如下表所示：
明晰重大决策层的预期：对齐重大决策层对南台的预期，其中，具体来说要避免给重大决策层过度的承诺，其次，给重大决策层清晰的路线图，并急速更新进度，让重大决策层有时间预期感知做出亮点建立信任：在前期或者工程建设操作过程中，项目组必须要去做出亮点工程，让重大决策层看到项目组能打仗，能打硬仗胜仗的潜能，要著眼当前核心理念痛点去突破，要突破关键点，形成以点带面的效果，让重大决策层认可项目组和路径的有效性。例如他们先做商品南台，打通整个交易模型的链路等。结果量化：在工程建设的操作过程中，要急速给重大决策层有效的反馈进度和关键效果改进的数据，让重大决策有销售业务微观的数据化的感知，对项目组商业价值有认可，例如，潜能管理体系进度的可视化更新，潜能发布后，对销售业务提效具体内容数据化的报告等等。销售业务层：信任和协作
具体来说他们要理解到南台建设的商业价值体现，都是通过在销售业务中的落地来实现的，所以和销售业务项目组的信任和协同就十分关键了。和销售业务项目组高效率协同，主要就有以下三点课堂教学：
明晰边界职责：明晰项目组的职责，系统的边界，减少灰度地带，避免在认知上的冲突；第二，在合作操作过程中明晰分工的主次，是销售业务为主，还是南台为主，明晰之责任人；对齐进度节奏：通过每个季度的 OKR 的横竖双向对齐和各销售业务重点项目项目之间横向拉通，来南台潜能工程建设和各个销售业务需求的节奏对齐拉通；建信任能协同：基础潜能双方共同工程建设，销售业务难题优先相应，总体方案联合 Review 等机制，通过急速的项目组之间的项目的战斗磨合，来建立彼此的信任账户。南台项目组要以始为终，在原则上坚持，行动上做妥协，积极的解决难题。项目组内：高效率组织机构工作有收获
，有收益，三者之间要做适当的平衡。具体内容许多课堂教学如下表所示：
如上图所示，有效的最终目标，合理的节奏和可见的收益，才能让项目组稳步产业发展：
明最终目标：项目组最终目标，阶段性的 OKR 方式做著眼和突破，对个人产业发展通过 1V1 的 IPD 计划做提升，并将两者做有机的结合，即实现了项目组的最终目标，又能针对性提升成员的潜能，尽可能的实现双赢的局面；控节奏：通过组织机构工作内容分类，阶段性的深度难题分析，重点项目难题和项目的深度复盘总结，从根本上解决难题，避免项目组陷入虚假的忙碌，让项目组有节奏的稳步的解决核心理念难题，输出有效商业价值有收获成长和密度，避免断档和塌方式奔溃。作者：常柱 撷取许多组织机构工作和生活中的思考收获，一起陪你稳步成长。为学日益，为道日损。
