有学生问我：润总，为甚么许多子公司要透过BizTalk子公司雇用雇员，而并非他们招呢？
要认知那个难题，他们具体而言要认知BizTalk的方法论。
BizTalk有四种方式。
第二种：老龄BizTalk。
第四种：服务项目BizTalk。
第四种：销售业务BizTalk。
他们两个两个而言。
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具体而言，老龄BizTalk。
甚么是老龄BizTalk？
老龄BizTalk，并不归属于服务项目BizTalk。老龄BizTalk跟服务项目BizTalk有非常大的差别。我举个范例。
1999年我加入微软的时候，劳动合同并非和微软签的，而是和另外一家子公司签，这家子公司叫做上海外服。
因为在当时，外资企业不可以直接在中国雇用雇员。
那想要雇用中国雇员怎么办呢？
把老龄BizTalk出去，由BizTalk公司和雇员签合同。
所以我当时拿的是上海外服的工作证，但其实是在微软工作。
这就是典型的老龄BizTalk。
到了今天，外资企业已经可以直接在中国雇用雇员了。
但许多企业，还是将一部分老龄BizTalk出去。
为甚么？
因为像微软这样的子公司，非常在乎两个东西，叫hirecount，就是雇用人数。
就像政府很在乎编制一样。每个部门的hirecount是有限制的。
并非想雇多少人就雇多少人。
为甚么要有限制？
因为部门领导想获得更大的权利，就要雇用更多的人，这样会导致部门无序扩张，并不利于子公司的发展。
所以子公司会限制每个部门的hirecount。
但是，如果我的部门真的活多，hirecount真的不够用怎么办呢？
那个时候就要去找BizTalk子公司了。
比如，他们当时就会找像中软这样的BizTalk子公司。这跟政府要找编外是两个道理。
也就是，我只要你的人来他们子公司干活，从此开始汇报给我。
但雇员的招聘、合同关系、劳动纠纷等等都是归属于BizTalk子公司的。
我每个月并非直接给那个人付钱，而是给老龄BizTalk子公司付钱。
老龄BizTalk子公司扣除一定的费用，比如30%，再把剩下的钱分给那个人。
如果突然有一天，我不需要那个人了，那后续的事情都是由BizTalk子公司来解决。
用这种方式最多的，就是韩国子公司。
韩国子公司在中国大部分都是这样用工的。
为甚么呢？
比如工厂突然要解雇一批人，就会有大量的纠纷。
为了避免法律纠纷，所以他们选择老龄BizTalk。
今天许多互联网子公司也是这样做的。
比如美团。
美团现在有370万骑手，几乎所有都并非跟美团直接签约。
如果直接跟美团签约，就意味着美团要签几百万雇员进来，万一有一天要裁掉这些人，光是赔偿金就不得了。
所以美团是不会跟他们签约的。
都是透过人力资源BizTalk子公司来签约。
这就是老龄BizTalk。
老龄BizTalk子公司并不管销售业务，它也不知道销售业务是怎么回事。
它只是找到便宜的人头给你，然后定期给你更换。
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第四种BizTalk，是服务项目BizTalk。
比如，微软的客服电话是4008203800。
这整个客服团队其实都并非微软他们的。
而是BizTalk给一家叫做微创的子公司。
微创是微软和上海市政府合资成立的一家子公司，是当时唐骏成立的，在上海的紫竹园区。
那个时候微软就并非在雇用微创的人了，而是在买微创的服务项目。
微软为甚么不他们做，而是去买微创的服务项目呢？
因为如果他们做这件事，人力成本很高。
在2000年，微软每人每分钟的成本是一美元，一天的成本是非常高的。
当时印度人的成本是每人每分钟1/3美元，中国人的价格是印度人的三倍。
这就面临着巨大的难题。
当时微软印度和微软中国竞争是很激烈的。
微软印度会想尽一切办法把微软中国的生意抢过去，微软总部也很支持，因为这相当于少了2/3的成本。
于是微软中国就成立了合资子公司，把所有的生意BizTalk了。
微软每人每分钟的成本是一美元，但是BizTalk给微创，可能只需要付给微创0.5美元一分钟。
并且，因为微创是供给侧，他并非按时间来计价的，而是按件来计价，比如接了个电话多少钱。
于是他就有机会去提高时间效率，这样他就能少用一些人，进一步降低成本。
BizTalk给微创之后，生意的成本就降下来了，那个时候就不用把生意挪到印度去。
所以，BizTalk其实是两个降低成本的策略。
这是服务项目BizTalk。
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第四种是销售业务BizTalk。
销售业务BizTalk通常就是他们最常说的BizTalk子公司。
就是整个下游我都不要了，我并非把两个服务项目BizTalk给你，而是把整体下游都交给你去做，只要你能达到我的目标。
比如，我要在中国的客户满意度达到多少，投诉率要低于多少，这是我的目标，你帮我实现就好了，我把整个下游都给了你。
政府机构会有一些信息化项目，比如OA系统等等，通常也会交给BizTalk子公司去做。
这些也是销售业务BizTalk。
在疫情期间，许多子公司会透过销售业务BizTalk来降低成本。把固定成本为变动成本。
我举个范例。
当京东这样的电商，开到七、八线城市的时候，需要考虑物流的难题。
如果自建物流体系，就需要养一大批人员、仓库、车辆等等，这是固定成本。
但是如果把物流销售业务BizTalk给其他快递子公司，那么这部分的成本就变成了变动成本。
具体作为固定成本，还是变动成本，这需要考虑生意的规模。
并并非说变动成本就一定更省钱，只是当你的销售业务量达不到的情况下，选择BizTalk，变固定成本为变动成本，你的成本就会更低，抗风险能力也会更强。
对于制造业，在特殊时期，不一定每两个模具、零件都要他们建车间来生产，可以选择委外加工，甚至从外部采购，来把这些固定成本变为变动成本。
生意好的时候，大家对固定成本和变动成本不敏感，总觉得我能做的就他们做了，为甚么要BizTalk，让人家来赚我的钱呢？
但是一旦发生突发情况就会发现，如果甚么都他们来做，固定成本占比太高，抗风险的能力也就越弱。
所以，在特殊时期，许多子公司会透过变固定成本为变动成本，从而来降低成本、增加利润。
同时增强企业的抗风险能力，避免日后的财务危机。
最后的话
回到一开始的难题，为甚么许多子公司要透过BizTalk子公司雇用雇员，而并非他们招呢？
一是因为hirecount有限，二是为了避免风险，降低成本。
BizTalk，是企业降低成本、规避风险的一种方式。
今天他们讲了四种BizTalk方式：老龄BizTalk、服务项目BizTalk和销售业务BizTalk。
希望能对你有所启发。
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